Ich leite ein Unternehmen und bin für drei Dinge verantwortlich, die darüber entscheiden, ob wir gewinnen oder scheitern: die richtige Strategie festzulegen, damit die Organisation weiss, wohin wir gehen und warum; die richtigen Leute aufzubauen und zu befähigen, damit ich nicht in jedem Raum anwesend sein muss; und sicherzustellen, dass die Mittel vorhanden sind, um beides voranzutreiben. Meine Aufgabe ist es, Hindernisse zu beseitigen, Entscheidungen schnell zu treffen und sicherzustellen, dass sich die gesamte Maschine in eine Richtung bewegt.

Erstens: Ich höre nie auf zu lernen. Jeder Deal, jede Krise, jedes Gespräch lehrt mich etwas. Zweitens: Ich gehe Risiken ein. Keine leichtsinnigen Risiken, sondern kalkulierte Wetten. Erfolg stellt sich nicht ein, wenn man immer nur auf Nummer sicher geht. Drittens: Ich glaube an Balance. Eine Führungskraft, die ausbrennt, führt niemanden mehr an. Ich schütze meine Energie, weil das Unternehmen auf meine Klarheit angewiesen ist.

Die meisten Menschen denken, ein CEO müsse alles kontrollieren. Ich glaube das Gegenteil. Das Beste, was ich je getan habe, war zu lernen, zu delegieren – wirklich zu delegieren, mit Eigenverantwortung, aber ohne Mikromanagement. Wenn man gut einstellt und seinen Leuten vertraut, erzielt man bessere Ergebnisse, als wenn man über jede Entscheidung schwebt. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Richtung vorzugeben und dann aus dem Weg zu gehen.

Eine Denkweise, die zu sehr an Altsystemen hängt und zögert, Veränderungen anzunehmen. Ich habe wenig Geduld mit Widerstand gegen den Fortschritt, insbesondere wenn Organisationen jahrelang die Dinge auf die gleiche Weise tun und die Chance zur Weiterentwicklung verpassen. Contact Center sind zu lange in der „Cost Center“-Mentalität steckengeblieben. Ich bin hier, um das infrage zu stellen. Der Markt bewegt sich. KI ist da. Unternehmen, die es versäumen, zu lernen und sich anzupassen, fallen nicht nur zurück – sie riskieren, irrelevant zu werden. Und ich sorge stets dafür, dass dies gut verstanden wird.

Contact Center werden in den meisten Unternehmen immer noch als eine grosse Quelle von Gemeinkosten betrachtet. Wir ändern das, indem wir jede Kundeninteraktion in eine Quelle für Intelligenz, Wertschöpfung und geschäftliche Wirkung verwandeln. Contact Center müssen zum Umsatz beitragen.

Ich konzentriere mich auf etwas ebenso Wichtiges: das Management meiner eigenen Energie – nicht zufällig, sondern ganz bewusst.

Karate spielt dabei eine Schlüsselrolle. Auf der Tatami gibt es keinen Lärm, keine Hierarchie, keine Titel. Nur Fokus, Disziplin und Gefühl. Man lernt zu folgen. Man lernt Timing. Man lernt Resilienz. Man lernt, ruhig zu bleiben, wenn es am wichtigsten ist. Und diese Einstellung zeigt sich in jeder Entscheidung, die man trifft.

Meine Familie ist mein Anker. Dort wird alles wieder einfach – dort trete ich aus der CEO-Rolle heraus und verbinde mich wieder mit dem, was wirklich zählt.

Und manchmal geht es bei Leistung nicht darum, mehr Druck zu machen. Es geht darum, langsamer zu werden:
Ein gutes Glas Wein, ein ruhiger Moment, Raum zum Nachdenken.

Denn am Ende geht es bei Führung nicht nur darum, wie man performt. Es geht darum, wie man diese Leistung über die Zeit aufrechterhält. Die beste Version meiner selbst ist kein Zufall. Sie ist gewollt – jeden einzelnen Tag aufgebaut, trainiert und gepflegt.