Je dirige une entreprise et je suis responsable de trois piliers qui déterminent notre succès ou notre échec : définir la bonne stratégie pour que l’organisation sache où nous allons et pourquoi ; recruter et responsabiliser les bonnes personnes pour ne pas avoir à être impliqué dans chaque décision ; garantir les fonds nécessaires pour alimenter ces deux aspects. Mon rôle consiste à lever les obstacles, à prendre des décisions rapidement et à veiller à ce que l’ensemble de l’organisation avance dans la même direction..

Premièrement, je n’arrête jamais d’apprendre. Chaque contrat, chaque crise, chaque conversation m’enseigne quelque chose. Deuxièmement, j’accepte le risque. Pas le risque imprudent, mais les paris calculés. La réussite ne vient pas du fait de toujours jouer la sécurité. Troisièmement, je crois en l’équilibre. Un leader épuisé ne peut plus diriger personne. Je protège mon énergie car l’entreprise dépend de ma clarté d’esprit.

La plupart des gens pensent qu’un PDG doit tout contrôler. Je crois l’inverse. L’une des décisions les plus importantes que j’ai prises a été d’apprendre à déléguer — réellement, avec une responsabilité partagée et sans micro-management. Si vous recrutez bien et faites confiance à vos collaborateurs, vous obtenez de meilleurs résultats que si vous surveillez chaque décision. Le rôle du leader est de fixer la direction, puis de laisser les équipes agir.

Un état d’esprit trop attaché aux solutions héritées du passé et réticent au changement. J’ai peu de tolérance pour la résistance au progrès, surtout lorsque des organisations continuent de faire les choses de la même manière pendant des années et manquent l’occasion d’évoluer. Les centres de contact sont restés bloqués trop longtemps dans une vision de « centre de coûts ». Je suis ici pour remettre cela en question. Le marché évolue. L’IA est là. Les entreprises qui n’apprennent pas et ne s’adaptent pas ne se contentent pas de prendre du retard — elles risquent de devenir marginales. Et je veille à ce que ce message soit clairement compris.

Les centres de contact sont encore considérés comme une source majeure de frais généraux dans la plupart des organisations. Nous changeons cette perception en transformant chaque interaction client en une source d’intelligence, de valeur et d’impact commercial. Les centres de contact doivent contribuer au chiffre d’affaires.

Je me concentre sur un aspect tout aussi essentiel : la gestion de mon énergie — de manière intentionnelle, jamais au hasard..

Le karaté joue un rôle clé à cet égard. Sur le tatami, il n’y a pas de bruit, pas de hiérarchie, pas de titres. Seulement de la concentration, de la discipline et du ressenti. On apprend à suivre. On apprend le timing. On apprend la résilience. On apprend à rester calme quand cela compte le plus. Cet état d’esprit se reflète dans chaque décision que l’on prend.

Ma famille est mon ancrage. C’est là que tout redevient simple – là où je quitte mon rôle de PDG pour me reconnecter à ce qui compte vraiment.

Et parfois, la performance ne consiste pas à pousser plus fort. Elle consiste à ralentir :
un bon verre de vin, un moment de calme, un espace pour réfléchir.

Car en fin de compte, le leadership ne se limite pas à la performance immédiate. Il s’agit de la manière dont vous la maintenez dans la durée. La meilleure version de moi-même n’est pas le fruit du hasard. Elle est intentionnelle – construite, entraînée et entretenue chaque jour.